文·图  记者/陈思炎

   7月的江城武汉略显闷热，但走进国药集团中联药业有限公司总经理谢孔标的办公室，一股清新之气便迎面而来。古色古香的陈设，清心淡雅的字画，顿时让记者感到暑热尽去。中联药业作为武汉市的“老字号”企业，先后经历多次重组，股东更迭，经济效益持续下滑，但自从谢孔标上任后，面对生存的压力，他没有退缩，而是以创业者的身份重新出发。谢孔标有着怎样的创业故事，平和而又充满智慧的他向记者娓娓道来。

    革除积弊  迸发活力

 武汉中联药业是一个有着400多年历史的老字号企业，由享誉全国的叶开泰、达仁堂、刘有余堂、金同仁、九芝堂、陈太乙等为代表的192家中药店铺联合组建而成，1997年改制为股份有限公司。1999年，公司成为湖北省首家整体通过GMP认证的中成药生产企业。2011年，在武汉市政府主导下，通过资产重组，进入中国医药集团。重组后，山东鲁抗医药股份有限公司副总经理谢孔标被中国医药工业研究总院聘任为国药武汉中联药业公司总经理。

上任后，有员工向谢孔标反映，作为湖北省首批授予的老字号企业，企业拥有注册产品300余个，其中14个属于独家产品，而这其中有几个是中药瑰宝级产品；然而，底蕴深厚的产品优势并没成为企业和员工的“金饭碗”。

“一个拥有良好产品资源的企业，10多年来，经营一直徘徊在扭亏乏力的境地，这其中一定有它的弊端。”谢孔标说，经过调研，他发现了两个问题，一是企业的文化已经成为企业发展的障碍。由于企业领导的频繁更迭，员工待遇低，催生了不良的企业文化氛围。员工对企业规章制度没有敬畏，人与人之间没有信任感，工作起来缺乏动力，推诿扯皮，打击先进，却还津津乐道于曾经的辉煌。二是组织架构严重不适应企业的发展需求。由于管理层级多，信息严重不对称，导致顶层不能及时应对基层的诉求，企业内部执行力薄弱，共识缺失，出现有令难行、有苦难言的局面。

谢孔标把中联药业的这种现象归纳为“没落小贵族的颓废文化”。针对企业的困境，谢孔标提出了观念、生产、营销三大革命的概念。他认为，在“疗救”上下不得猛药，只能先调理，后改革。切入点是从营销入手，逐步改变企业的经营状况，等待时机全面落实三大革命。然而，就在这时，职工多年来对企业的不满积怨，在中联药业启动整体搬迁时爆发了，职工停产罢工。

在集团领导的支持下，谢孔标和中联药业领导班子成员迅速制定了应对方案。在搬迁人员安置方面，他充分考虑了企业内部各个群体的利益诉求，有理有节地设计出各种操作办法。一是部分在企业工作了几十年的老员工不愿迁往新工厂，在劳动法允许、企业能够承担的范围内，协商解除劳动合同并作相关经济补偿。二是通过经济手段，谢孔标极力挽留能独当一面的技术骨干。同时，紧锣密鼓地利用人才市场，招收各个层面的紧缺岗位人员，并选择一部分技术过硬的退休职工，以返聘形式加强一线生产的力量。

最终，通过搬迁，从根本上解决企业历史遗留问题，执行力落到了实处，团队精神得到了制度保障，各个板块的工作推进大为改观，企业面貌焕然一新。

实施改革  扭转观念

 “观念决定思路，思路决定出路。”谢孔标常常提醒他的同事。为此，他坚持不懈地把他的观念革命一点一滴地注入企业每一个职工的日常工作中，中联药业职工由此树立起新的做事原则：公心、公平、公正、公开，企业在潜移默化中走上了一条经济发展与文化再造同步推进的道路。

 “要实施改革，必须先扭转观念，重塑企业积极向上、开拓进取、和谐共赢的文化氛围。”谢孔标深知，于是，他亲自主持了企业内部有关观念重塑的大讨论，不遗余力地将“正气、敬业、创新、共赢”作为企业核心价值观。

谢孔标认为，要改变企业长期落后的局面，就要推崇、鼓励健康正直的员工关系。大家有意见、建议和矛盾，一切都摆倒台面上说，做到合盘托出、合理论证、科学决断。企业要向每一个员工表明，好心办坏事，是可以原谅的；坏心办好事，是不可容忍的。

 “推托、扯皮、不作为在原来的中联药业是个普遍现象。”谢孔标说，在这样的风气下，很多人对待企业工作，总是多一事不如少一事，往往身在其位、不谋其责。“提倡敬业精神，就要对不作为、负作为坚决抵制。工作有错，我不责备；决断有欠合理，改了就行。凡事快刀快斧地尽力干成，凭经验、直觉做出最合理的决策。”

在运营中，谢孔标鼓励各级管理人员不要把任何事都推给上级拍板，要勇于担当责任。生产技术上有问题，可以摊开来让大家讨论；经营上遇到障碍，要敢于试错、摸索前进。“我经常告诉管理人员和员工，只要你是在认认真真做事，沿着创新的路走，成功是你的功劳；出错了，责任由我来背。一个企业没有危机意识是可怕的，没有创新意识注定必死无疑。”谢孔标说。

 “勤俭节约，务实高效，突破创新，和谐共赢”是中联药业的企业精神。为此，谢孔标明确了一系列的做人做事规则，要求办事简约、快速、高效；做人诚信、互助、包容。把“快”作为企业行事的唯一风格，不决定、不行动、不担责是最大的失职。要求企业领导带头示范，从一点一滴的身边事做起，从革除小我的生活细节做起。

不拘一格 唯才是用

 “以前的中联药业什么都想做，以为涉及面越广，收获越多。我主张，先把自己最拿手的强项干好，集全公司之力，培育企业核心价值，实施大产品战略。不做旁事不意味我们不关心、不涉猎。大健康的业务在时机成熟时，可以自己做，也可授权包给别人做。”谢孔标说。

按照这样的思路，谢孔标在营销上确立了两个策略：一是优势策略。从现有产品中选出具备竞争优势的产品，通过技术改良、质量标准提升、营销渠道深耕等途径，将它们打造成精品，企业把90%以上的资源投到这项工作中。二是劣势策略。对于非主导产品，企业不再投入重要力量，将更多地采取外包的形式维持一般的生产和销售。企业作为生产加工点，销售则按照剂型、包装的差异，分别选择区域代理承担。

 “中联药业的经济实力和人力资源条件客观上不允许企业全线出击，我们要选择和聚焦自己的拳头产品，靠它们带动整个企业的品牌建设、产量提升和市场竞争。”谢孔标说，营销策略的着力点落在打造专业化推广平台上，集中树立示范医院，重点向县级医院延伸，挖掘基层医疗和非处方市场的潜力。

 目前，在营销区域布局上，谢孔标侧重稳固湖北省的传统领地，将省外区域划分成两类市场，一类是包括上海、广东、福建、江西、安徽、河南等的重点市场；一类是其余有待开拓的薄弱市场。采取自营和外包分类管理的方式，达到重点突破、点面结合的效果。

用工方面，谢孔标改革用工制度，鼓励采取灵活方式。在生产系统整体不扩编的前提下，以返聘工、实习生应对用工瓶颈，适当补充储备关键生产技术岗位人员。

生产方面，车间的激励办法也是打破固有思维，除了保底绩效奖金外，增设超产激励基数。大幅提高产值的同时，生产成本率也明显得到控制，一线生产员工的绩效奖金也得以增长，实现了双赢。这一系列激励措施扭转了企业原来在营销、生产上干好干差、收入差不多的状况，激发了员工创先争优的积极性。

在营销考核政策上，谢孔标重新作出调整。在单元定量奖方面，确定了推广考核和重点品种佣金考核的有关比例标准。针对公司五大重点产品，特别制定增量奖，对商务代表的绩效考核也制定了新规程。

 “对于我们看准的人才，薪酬的水平只要你敢要，我就敢给，因为最终说话的还是你的业绩表现。”谢孔标说，在设计人才引进、培养、任用方案时，特别强调以公司的整体战略为导向，与时俱进地持续调整人才队伍结构，讲求不拘一格、唯才是用。

“争取在‘十三五’末，鳖甲煎丸销售过五亿元，同时形成以两个过亿元的产品和三个过五千万元的产品为支撑的主力产品群，使中联真正成为在消化领域好和呼吸道领域拥有话语权的中药生产企业。”谢孔标表示，下一步，中联药业将挖掘传承创新发扬中国中药，成为国内一流现代化中药企业。十三五末，争取企业营业收入过十亿元，利润过亿元，员工收入达到同行业前列。