创新联合体作为破解关键核心技术“卡脖子”难题的新型产学研协同组织模式，近年来经历了从理念探索到实践深化，并结出了丰硕成果。其核心在于打破壁垒，实现从“单打独斗”到“兵团作战”的转变。
——从理念探索到系统化攻坚
2018年7月召开的中央财经委员会第二次会议上，支持龙头企业建立创新联合体的要求被首次提出。2021年，总书记在出席中国科学院第二十次院士大会、中国工程院第十五次院士大会和中国科协第十次全国代表大会时，对创新联合体进行了更为详细的阐述，强调要“加快构建龙头企业牵头、高校院所支撑、各创新主体相互协同的创新联合体”。同年，这一模式也被写入《中华人民共和国科学技术进步法》。
在实践中，国务院国资委自2019年起开始组织中央企业探索组建创新联合体，并在之后陆续推进多批次的建设，使得创新联合体的数量不断增加，覆盖领域持续扩大。截至2024年6月第三批建设布局完成后，由国务院国资委组织推动、21家中央企业牵头的创新联合体共有 24个。
这些创新联合体是践行新型举国体制的重要实践，其核心特点如下：
聚焦关键核心技术攻关：联合体旨在攻克那些资金投入大、技术难度高、单个企业难以独立承担的战略性、基础性技术难题，目标是实现从技术“攻出来”到成果“用起来”，再到产品“强起来”的全链条创新。
构建协同创新生态：它们并非央企“独奏”，而是以央企为核心，广泛吸纳上下游企业、高校、科研院所、民营企业等各类创新主体参与的“大合唱”。例如，前两批的7个联合体就带动了300余家各类机构参与合作。
已取得显著成果：经过数年发展，这些联合体已在多个领域取得突破。例如，由中国电科发起的核心电子元器件创新联合体，成功研制出碳化硅功率芯片并应用于新能源汽车，实现了国产化替代和批量商用。
各地也积极尝试，取得成绩。
例如，苏州工业园区的创新联合体构建了“需求-攻关-验证”的高效循环，由链主企业牵头，上游企业提出需求，中游负责技术攻关，下游进行应用验证，形成了协同闭环。
各地政府积极出台政策予以引导。厦门市实施了《厦门市创新联合体管理办法》，北京市科委等部门联合印发了《北京市创新联合体组建工作指引》，为联合体的组建和运行提供了制度保障。北京更支持科技领军企业组建了27个创新联合体，覆盖人工智能、量子科技等关键领域。
通过“组团创新”，创新联合体在关键技术突破、产业竞争力提升等方面结出了累累硕果。
例如，飞依诺牵头的医用超声诊疗技术创新联合体突破的超分辨显微成像技术，将血管成像分辨力提升了10倍以上。北京量子信息科学研究院研发的微型芯片原子钟，其关键性能指标超过了美国同类产品。
华为在智能汽车领域的布局，特别是“鸿蒙智行”与“五界”模式，作为一个绝佳的案例，来透视其“集团军战略”与“创新联合体”的构建过程。这完美诠释了一家科技领军企业如何从“单兵作战”转向“生态赋能”，并主导建立一个庞大而高效的产业创新网络。
一是从“供应商”到“集团军司令部”的转变
华为的“集团军战略”，在汽车领域体现为：华为不再仅仅是某个零部件或方案的供应商，而是转型为整个智能汽车创新战役的“总参谋部”和“平台底座”。它提供核心技术与生态平台，协调、指挥并赋能一支由不同“兵种”（车企、零部件商、渠道、服务商）组成的“联合部队”，共同面向市场作战。
“鸿蒙智行”就是这个战略的统一品牌出口和运营平台，而“五界”（目前已有问界、智界、享界、傲界、尊界等）则是旗下由不同“方面军”（合作车企）主导，基于华为统一平台开发的系列化产品阵营。
二是建立“创新联合体”的三步走过程
第一步：内部“压强式”投入，打造核心“技术弹药库”（筑基阶段）。在联合体成立前，华为已进行了长达十年的“饱和式研发”，储备了关键“技术弹药”：
芯片：麒麟、昇腾、MDC计算平台。
操作系统：鸿蒙OS，实现车机、手机、全场景无缝流转。
智能驾驶：ADS 2.0高阶智能驾驶系统。
“三电”与智能化部件：DriveONE电驱、HarmonyOS智能座舱、车载光等。
供应链与品控体系：来自消费电子业务的顶尖供应链管理能力。
这确保了华为在联合体中，是以“技术领军者”而非“集成商”的身份入局，掌握了生态的定义权和向心力。
第二步：选择“样板战役”，打造深度合作范式（试点与验证阶段）。华为与赛力斯合作打造“AITO问界”，是首个也是最成功的深度赋能模式（HI模式升级版）案例。
角色分工：赛力斯发挥其整车制造、供应链管理和工厂能力；华为则深度介入产品定义、核心技术研发、智能座舱与驾驶、质量管理、品牌营销与渠道销售（通过华为旗舰店）。
过程：华为派出大量工程师入驻赛力斯工厂，从研发到生产全程深度协同。这不仅输出了技术，更输出了流程、标准和品控体系。问界M5、M7、M9的成功，尤其是M9成为“现象级产品”，验证了“华为深度赋能+车企高效制造”模式的巨大市场潜力。这为创新联合体建立了可复制的“战法”和成功样板。
第三步：平台化扩展与生态化繁荣（复制与深化阶段）
在问界模式成功后，华为开始将这种“联合体”模式平台化、标准化，并拓展到更多合作伙伴，形成“五界”格局：
智界（与奇瑞合作）：聚焦“技术先锋”和性能轿跑。智界S7首发了华为多项“黑科技”，如“无人代客泊车”、途灵智能底盘等。这个过程体现了华为将技术模块化，根据不同合作伙伴的禀赋（奇瑞的底盘与制造功底）进行快速适配和深度开发，实现了技术平台的灵活赋能。
享界（与北汽合作）：瞄准豪华行政轿车市场（首款车享界S9）。这展示了华为智能技术向上赋能豪华品牌、提升产品溢价的能力，拓展了联合体的市场覆盖面。
傲界（与江淮合作）：定位“超高端”，预计打造豪华MPV等车型。这预示着联合体将攻入金字塔尖市场，考验华为顶级技术整合与超豪华定义能力。
尊界S800（与江淮合作）：定位为“时代旗舰”，搭载了华为最前沿的智能技术。其首发的HUAWEI ADS 4智能辅助驾驶系统拥有36个传感器，能实现高阶智能驾驶。所采用的途灵龙行平台作为自主智能数字底盘，最小决策链路时延小于1毫秒，处理能力大幅提升，能实现爆胎稳定控制等超机动应急处理。
自2025年5月30日上市以来，上市175天大定订单已突破1.8万台。这款车的成功，标志着中国品牌凭借智能科技首次在超豪华轿车市场打破传统品牌壁垒，并带动了国内超200家供应链企业共同迈向高端化。
与更多伙伴的互动：除了上述深度合作的“界”系列，华为仍通过提供标准化零部件（如激光雷达、AR-HUD）的“零部件模式”与更多车企保持合作，形成一个“核心圈层（联合体）+广泛生态圈”的立体结构。
三是案例体现的“创新联合体”核心特征
“链主”引领，明确分工：华为是无可争议的“技术链主”和“生态链主”，负责提供智能化的“数字底座”和“生态引擎”；合作车企则是“制造专家”和“细分市场洞察者”。分工清晰，优势互补。
统一平台，多元产品：所有“界”系列车型，都基于华为统一的数字平台（鸿蒙座舱、ADS智能驾驶、DriveONE动力等）开发。这如同军队使用统一的通信系统和标准弹药，保证了体验的一致性和研发的效率，但允许各“方面军”在外形设计、底盘调校、空间定位上发挥特色，满足不同用户需求。
市场驱动，快速迭代：联合体直面消费者，通过华为强大的品牌、零售和服务网络（线上线下），能直接、迅速地获取市场反馈，并推动研发的快速迭代。问界车型的多次OTA升级、智界S7上市后的功能快速优化，都体现了这种“需求-研发-市场”的紧密闭环。
提升整个产业链的“水位”：华为将消费电子领域严苛的品控、测试标准带入汽车业，倒逼合作车企及其供应链提升制造和质量标准。同时，其庞大的采购量也助推了国内智能汽车供应链（如激光雷达、芯片）的成熟与成本下降。
华为通过“鸿蒙智行”与“五界”的实践，生动演绎了以平台型技术公司为“司令部”，以统一技术生态为“作战平台”，整合多家传统车企制造优势的“集团军式”创新联合体。
