自1998年住房制度改革开始后，房产经纪行业也从最初的二手交易衍生服务逐渐迈向成熟化和产业化。但在互联网时代，中小经纪公司无法通过自身力量来打造互联网的工具，实现经营模式的升级。经纪人的业务场景的多元化，使得行业需要一个科技化的平台来提供满足不同场景的作业工具、提升经纪人资源获取的能力。

　　这当然是巨大的红利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有平台基因。

　　平台基因是从商业模式到组织模式的系统逻辑。在打造平台型组织的过程中，关隘重重，这也意味着真正的胜出者必然是凤毛麟角。

　　互联网+房地产显然是风口中的风口，作为超20万亿市场规模的支柱产业，房产交易服务的互联网化轨迹正悄悄发生变化。

　　一、房产交易领域的S2b2C型商业模式

　　互联网的下半场属于产业互联网。产业互联网是未来全新的领域，有很多的想象空间。这个概念虽然比较新，但已有不少互联网企业在探索与之相关的实践，将互联网全面渗透到产业价值链，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行改造升级，形成丰富的全新场景，从而提高资源配置效率。

　　二、平台模式分散出的两股势力

　　产业互联网的到来，让房产经纪这个行当发生巨大改变。 数据显示，在房源销售期间，每天有25.7%的经纪人在线对房源进行更新维护，超过半数的经纪人每周都会更新房源；69%的经纪人最常用的房源发布渠道是微信群、朋友圈；一线城市，通过互联网获取房源信息的客户占52.4%.；超五成经纪人每月在互联网平台上的花费超过500元，上海经纪人以月人均花费940元排名全国第一。

　　针对这一变化，房智宝打造了国内具有巨大价值的全民经纪人房产交易平台，是一家集房产交易服务、创业投资服务为一体，以人为本的房产服务平台，业务覆盖新房，二手房，旅居，海外等房产服务。在顺利完成A轮融资之后，房智宝分别在2018年7月开始规模化建设全国线上互联网房产交易平台。

　　根据发展到不同阶段的经纪公司的需求，将人、客、钱、盘四类资源做成了十五款智能产品，这四类资源让经纪人在房产交易过程中随时在线、随需调用，真正实现了“场景化赋能”。

　　房智宝原下设两个中心，分别是设于深圳的研发中心和设于上海的运营中心。研发中心充分发挥深圳IT技术高地的优势，搭建以用户为核心、以经纪人为重心、以业主为中心的高效的线上平台。运营中心立足华东，在中国房地产发展最具空间、目前城市活跃度最高的长三角区域实践着最高标准的房地产交易线下运营体系；目前线上具备集房源信息搜索、产品研发、大数据处理、服务标准建立为一体的综合型房产服务平台。平台为买卖双方用户提供全面的房产相关信息及咨询服务，并满足用户估价、约带看等个性化服务。旨在不断提高服务效率、提升服务体验，为用户提供更安全、更便捷、更舒心的综合房产服务。

　　有些企业采用的是金字塔组织模式里的“M型组织(Multidivisionalization)”，又被称为“集团管控模式”。说白了，就是战略管控、财务管控和人力资源管控，把决策权、财务权和人事权(俗称“三权”)收归总部，再通过一级级的城市公司下沉下去。

　　M型组织模式的好处是“整齐划一”，总部的命令可以很标准地执行下去，动作不会走样。但这种组织模式也有坏处，那就是“相对僵化”。用一个标准模式去赋能所有的房地产经纪公司，可能存在服务与需求不匹配的问题。当然，也许正是因为理解这种模式的属性，贝壳等企业将重点放到了头部经纪公司身上。如果头部经纪公司认同其背后的价值观与模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制权，这也是一种选择。

　　而另一类企业采用了一种新型的平台型组织模式(Platform-based organization)，比如房多多。平台型组织模式里，城市公司拥有充分的三权，以小团队的形式充当“前场”；而总部则成为资源的提供者和规则的制定者，以大平台的形式充当“中后场”。其理念是，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。这样的组织模式，基于行业的需求，前场的城市经理可以迅速调集后场的力量，实现快速协同、精准赋能。

　　房智宝以“房屋交易不再难、业主买房更简单”为品牌使命，希望通过持之以恒的创新以及新技术的探索和运用，建立和有效管理高质量的房地产服务标准，推动行业进步。

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