去年12月，湖北启动新一轮国企改革。改革重组半年间，“新联投”不仅实现营业收入458.72亿元、同比增长41.71%；还布局了保障性租赁住房、城市运营等5条新赛道。他们在新赛道上全速奔跑的动力，来自企业自创的人才选拔机制——“1+N组阁制”。

在这块智慧大屏上，荆州高新区12.33平方公里区域内的绿化、保洁、水系泵站维护，甚至土地管理、产业引入等信息，都可以一目了然，便于实现精细管理。

湖北联投城市运营有限公司荆州分公司常务副总经理李品：“我们在荆州成立了分公司，我们就相当于是一个总的插线板，总部像插线一样把相关的资源和人员迅速导入到我们这个区域中来，就类似于把不同的插头插到了我们的总接线板上。”

此前，湖北联投集团在城市运营业务方面，有产业园区管理、住宅物业、市政建设维护等多个子公司，但各自独立经营，小且散。像荆州高新区的项目，想要寻求各板块支援并不容易。去年12月，湖北联投重组，新成立城市运营公司，一盘棋谋划城市更新业务。

湖北联投城市运营有限公司总经理鞠玲：“以前的话，可能要调动好几个（集团）副总的资源，因为各个不同的隶属关系，各个不同的考核指标，这中间沟通的成本也比较高，同时服务的效果不会很好，整合了以后，所有问题迎刃而解了。”

业务整合后，经营效益如何提起来？湖北联投决定在高管团队的配备上，试点推行“1+N组阁制”，也就是1名总经理牵头、自主邀约N名副总方式公开竞聘。城市运营公司由鞠玲挑头当“1”，和4位副总组团成功。这次竞聘破除论资排辈，5人高管团队中，出现了2个90后副总。

湖北联投城市运营有限公司总经理鞠玲：“自己提任务目标，不是领导说你要完成什么，是我要完成多少。我们今年门槛值是6个亿，挑战值是8个亿，每年的行业增速一般在百分之十五到百分之二十多，我们要在百分之三、四十，压力巨大，就卯足了劲要搞。”

6亿门槛值达标后，净利润涨幅有多少，团队薪酬就涨多快；反之可能绩效为零、团队解散。作为高管团队中的两个90后副总之一，曹波主要负责并购、扩大物业在管面积。今年他的任务是，收购项目的营业收入要达到1亿元。为了增加成功率，他把目标锁定在企业数量多、出售意愿强的江浙沪中小房地产企业上，为此，出差成了常态。

湖北联投城市运营有限公司党委委员、副总经理曹波：“这个目标就时刻压在你的身上，以前我还喜欢睡懒觉，现在可能五六点钟就醒了，感觉时间不够用，要干的事特别多，任务的分解和薪酬是绑定的，你完成三个亿拿到的薪酬肯定要比完成一个亿拿的薪酬要多，而且多得多，这个是集团当时给我们的一个信号。”

今年是联投与湖北工建、清能集团、宏泰城发四企合一的改革“元年”，新联投要完成营收1000亿、利税100亿，率先在省属企业里进入中国500强的目标，就必须要激发人的潜能，用制度改革刺激大家“跳起来摘桃子”，这也是设计“1+N”组阁制的初衷。

湖北联投党委副书记张艳：“这一次的改革既是干部人事制度的改革，也是一个薪酬体制的改革，我们现在位置谁来干、契约说了算，薪酬怎么发、业绩说了算，改变了过去‘不犯错、不下岗’的局面，我们要通过增量来吸引大家，只要是能干想干肯干的员工，都有自己的一方用武之地。”